“A medida da inteligência é a capacidade de mudar” – Albert Einstein.
Seja para aprimorar aspectos da nossa profissão, círculo social ou mesmo junto aos nossos familiares, desenvolver a habilidade para gerenciar mudanças bem sucedidas é um diferencial e tanto!
É isso que se propõe a fazer o Mastering Change: um método diferenciado e altamente comprovado de gerenciamento de mudanças, fator essencial para obtermos sucesso em nossas vidas.
Mas afinal, porque o Mastering Change é a fórmula de sucesso para prosperar numa era de mudanças?
Entenda Mastering Change rapidamente em 7 pontos
- Para conduzir mudanças de forma eficaz, precisamos tomar e implementar decisões melhor do que os outros;
- Tais decisões são difíceis pois precisam ser eficazes não só no curto, mas também no longo prazo, porém estamos em constantes mudanças;
- Decidir num ambiente mutável aumenta riscos e incertezas, que só diminuirão se chamarmos pessoas que pensam diferente de nós para nos auxiliar;
- Juntar pessoas que enxergam o mundo sob diferentes perspectivas gera conflitos, que, por si só, não são prejudiciais;
- Pessoas interagindo em conflitos sinérgicos geram muito mais valor do que indivíduos isolados tentando resolver seus próprios problemas;
- Um time possui sinergia quando há um alto grau de confiança e respeito mútuos entre seus membros;
- Assim, na era em que vivemos, aqueles que forem hábeis em construir ambientes de confiança e respeito mútuos obterão maiores resultados do que os demais que só pensam em si mesmos.
Bom, antes de explicar esse conceito, quero contar uma história da IBM.
O ano era 1993 e Louis V. Gerstner, ex-executivo da McKinsey, American Express e Nabisco tinha acabado de ser contratado para ser CEO da IBM. Nessa época, a empresa, que era um ícone americano, estava a caminho da falência.
Quando Gerstner assumiu, a empresa tinha perdas de US$ 8 bilhões. Em 2002, ano em que saiu, a IBM já atingia lucros de US$ 8 bilhões, tornando-se uma empresa de classe mundial mais uma vez.
Essa história é bem retratada no livro de sua autoria, que possui o nome sugestivo de “Quem disse que os elefantes não dançam?”.
Por ser uma reviravolta pouco vista na história dos negócios, quero compartilhar alguns momentos de Gerstner na IBM, onde teve de lidar com a questão da mudança na sua trajetória de sucesso, que podem servir de inspiração para todos nós (e que tem tudo a ver com o que vamos falar daqui a pouco sobre Mastering Change).
Vamos lá?
A história de Gerstner na IBM
Era sua terceira semana de trabalho como presidente da IBM e Gerstner estava comandando sua primeira reunião sobre estratégia.
“Apesar de todos na sala estarem compartilhando ideias ativamente, aquela discussão parecia ser em outro idioma. Depois de oito horas eu não entendia nada do que havia sido tratado. Eu estava muito deprimido”, lembrou Gerstner, anos mais tarde, em uma palestra para estudantes de MBA na Harvard Business School.
O fato é que, mesmo antes de assumir a empresa, Gerstner sabia que algo precisava ser feito, ou melhor, algo precisava ser mudado!
Contudo, propor transformações em uma empresa desmantelada, sem posicionamento e com profissionais medianos, pode até ser uma tarefa relativamente fácil.
Em contrapartida, conduzir mudanças em uma companhia como a IBM, que em 1993 possuía 300 mil funcionários extremamente qualificados, uma excelente reputação e, apesar disso, estava lentamente desaparecendo do mapa, é um desafio de proporções gigantescas.
Não faltam histórias de empresas ex-pioneiras em seus mercados que simplesmente desapareceram de uma hora para outra. Afinal, há determinadas situações em que a mudança parece ser impossível, mesmo quando todos os colaboradores sabem que a empresa está perdendo bilhões de dólares e não há outra alternativa: ou ela muda ou morre.
Para Gerstner, olhando para trás, a base da transformação da IBM foi totalmente cultural, apesar de ele confessar mais tarde que, naquela época, esse tema não lhe chamava muito atenção.
Para ele, assim como para muitos executivos, a estratégia vem antes da estrutura (cultura). A maioria dos gestores fixa-se na estratégia como forma de visualizar a transformação da empresa. Mas, apesar do trabalho estratégico ser “terrivelmente importante”, não é suficiente para salvar uma empresa em extinção.
Vejamos essa afirmação de Gerstner depois de sua experiência: “Você não ganha com estratégia! A estratégia de todos numa indústria é bastante semelhante. Não há como criar uma estratégia totalmente única. A diferença não está aí. O diferencial está no fato de que, para implementar uma nova estratégia, você precisa que as pessoas mudem. O segredo está aí. Em como fazer com que as pessoas mudem e colaborem”.
O grande desafio da mudança, seja você um novato, um profissional mediano ou sênior, é que todos têm medo de mudar. Afinal, como convencer alguém a fazer algo diferente se ele sempre fez assim e deu certo?
Em uma entrevista à CNN, em 2011, Gerstner revelou que uma parte da receita para iniciar qualquer processo de mudança é o “sentido de urgência”.
Como assim?
“Minha definição de liderança é a de que os líderes levam as pessoas a fazerem coisas que de outra forma não fariam. E assim, liderança tem tudo a ver com mudança. Você não precisa de um líder para administrar algo que está indo muito bem. Na verdade, em certo sentido, uma pessoa excessivamente ambiciosa nessas circunstâncias provavelmente pode estragar tudo. Mas a liderança vem à tona quando algo tem de mudar, e penso que começa com a criação de um sentido de urgência, começa com a criação de um sentido de propósito, uma necessidade de mudar – porque ninguém quer mudar. Ninguém.”
Por que ser um especialista em mudanças?
Assim como Gerstner criou um senso de urgência para mudar a cultura da IBM, neste artigo quero criar um senso sobre a importância que você deve dar, profissional de qualquer área ou nível, para sua habilidade em conduzir mudanças.
Um dos primeiros pensadores a dar a devida atenção à mudança foi Heráclito (500 a.C.), com a seguinte ideia: “Nada é permanente, exceto a mudança”.
Mas para não ficarmos em provérbios e ditados populares, quero compartilhar alguns estudos que corroboram com o fato de que a capacidade de transformação constante se tornou uma prioridade máxima tanto para as organizações, quanto para seus profissionais. Desta forma, a gestão da mudança deve ser uma prioridade empresarial – e jamais deve ser negligenciada!
Para termos uma ideia, em uma pesquisa de 2021, conduzida pela HCI – Human Capital Institute, que explora as últimas tendências e desafios na gestão estratégica do capital humano, 77% dos entrevistados concordaram que suas organizações estão com prioridades e estratégias em constante mudança.
Outro estudo, publicado em 2023 pela Harvard, mostrou que, do total dos executivos seniores, 85% notaram um aumento expressivo nos projetos de mudança organizacional nos últimos cinco anos.
Ora, se está havendo um aumento expressivo nos projetos de mudança, deve-se imaginar que as empresas estão melhorando sua habilidade nessa área, não é? Bem, não necessariamente.
Para iniciar essa análise, vejamos um estudo da IBM, intitulado “Making Change Work”. Foram entrevistados 1.400 profissionais responsáveis por projetar, criar ou implementar mudanças organizacionais.
A eles, foi solicitado que dissessem qual havia sido a taxa de sucesso dos projetos dentro de suas organizações. Os resultados estão abaixo:
Ou seja, apenas 20% dos entrevistados entenderam que os projetos de mudança trabalhados em suas organizações haviam tido um nível de sucesso fortemente alto.
Em outro estudo da Universidade de Oxford, intitulado “The future of transformation is human”, as conclusões não foram tão alentadoras. Separei o trecho em que eles tratam do grau de satisfação dos participantes sobre processos de mudança:
“Apesar de todos os avanços tecnológicos e aprendizagem organizacional, pouco mudou na maneira como abordamos a mudança. Mais de 25 anos após John Kotter produzir suas pesquisas indicando que 70% das transformações falham (Kotter, 1995), nossa pesquisa produziu um resultado semelhante: dos mais de 900 líderes entrevistados, 67% disseram que experimentaram ao menos um desempenho insatisfatório relacionado à gestão da mudança, nos últimos 5 anos.”
Ainda tomando como base o estudo de Oxford, verificou-se que 76% dos colaboradores envolvidos num processo de mudança de baixo desempenho experimentaram emoções negativas, como: tristeza, depressão, nervosismo, perturbação, tensão e estresse. Os demais tiveram ou emoções neutras (15%) ou emoções positivas (9%).
Nesse estudo constatou-se que à medida que a pressão aumenta, o suporte emocional diminui – ou seja, não há um aumento proporcional entre as variáveis. Os indivíduos se sentem ansiosos e sobrecarregados e não há nada para diminuir esse estado, como investimentos em tecnologia. Não há agilidade ou aprendizado no processo, apenas o foco em atingir metas.
Ainda segundo o estudo, essas experiências negativas resultam em danos irreparáveis aos profissionais de nível médio, além de uma erosão da confiança entre os líderes. Outro ponto importante é que a vontade e o apetite para assumir outras mudanças desaparecem.
O fato é que os estudos e exemplos são inúmeros para atestar que, infelizmente, apesar das mudanças intermináveis, poucas pessoas vivenciaram iniciativas de mudança bem-sucedidas.
As pessoas estão oprimidas pela mudança?
Segundo um estudo conduzido pela Change First, as pessoas estão, de fato, se sentindo oprimidas pela mudança. Para ser preciso, mais de 70% das pessoas que responderam a esta pesquisa, sentiram que a sua própria organização estava enfrentando mudanças em demasia – e não tinham o foco e a capacidade para entregar projetos críticos para o negócio de forma sustentável.
Essa quantidade de mudanças (e mudanças mal sucedidas!) enfrentadas pelos colaboradores tem um resultado: burnout!
Segundo uma pesquisa conduzida pela Gallup, 76% (3 em cada 4 funcionários) sentem-se esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes. Esta estatística enfatiza os níveis agudos de estresse e esgotamento no local de trabalho que atualmente são vivenciados por uma maioria significativa de funcionários.
Altas taxas de esgotamento podem prejudicar a capacidade dos indivíduos de receber, processar e agir com eficácia nas mudanças comunicadas dentro de uma organização.
Todos esses dados sublinham a importância de adaptar estratégias de comunicação de mudança, especialmente quando se trata de uma força de trabalho que já enfrenta elevados níveis de fadiga e stress.
Além disso, os dados corroboram com a necessidade de os líderes serem mais empáticos e compreensivos com os colaboradores afetados, ao mesmo tempo que impulsionam as mudanças organizacionais.
Assim, qual a saída e como lidar com a mudança?
Como dito no início deste artigo, antes de falarmos da nossa “saída” – ou seja, como tratar essas questões -, nossa proposta inicial era criar um senso de urgência para a necessidade de mudar. Afinal, ninguém, ninguém mesmo, quer mudar.
Além disso, salientamos até aqui a estreita relação da mudança com a liderança, que pode ser bem resumida nessa frase, de Louis V. Gerstner, Jr.: “… líderes levam as pessoas a fazerem coisas que de outra forma não fariam. Assim, na minha opinião, liderança tem tudo a ver com mudança.”.
Entendidos esses pontos iniciais, podemos partir para a solução!
O que é o modelo Mastering Change?
As ideias originais do modelo Mastering Change estão contidas em dois livros: Industrial Democracy: Yugoslav Style (1971) e Self Management: New Dimensions to Democracy (1975), onde o Dr. Adizes foca a participação dos trabalhadores nas tomadas de decisões como forma de democratizar a sociedade, proporcionar crescimento económico e melhorar a qualidade de vida.
O principal pensamento desse modelo é o de que nós, estejamos em cargo de gestão ou não, precisamos aprender a ouvir, e não apenas dar diretrizes. Sendo assim, devemos encorajar uma cultura de comunicação aberta nas nossas organizações e ensinar as pessoas a discordarem sem serem desagradáveis.
E, tudo isso, para que tenhamos mais democracia no processo de tomada de decisão. No entanto, após a decisão ser tomada, chega de conversa! Uma vez que cada um sabe sua parte, basta ir e fazer.
Isso é o que o livro retrata como a ditadura na fase da implementação. Dr. Adizes até inventou uma palavra para isso: democradura, que significa “DEMOCRACIA” na tomada de decisões e “DITADURA” na implementação.
Aceitação e utilização do modelo de Mastering Change
Utilizam esse modelo uma grande variedade de empresas que vão desde startups até organizações da Fortune 50, além de primeiros-ministros e funcionários de alto escalão em diversos países do mundo.
O Dr. Adizes tem 26 livros publicados em 40 idiomas e aplica seu modelo para clientes nos setores público e privado, tendo seu Instituto sendo classificado como um dos dez melhores nos Estados Unidos pelo Leadership Excellence Journal.
Para compreender as mudanças e como elas devem ser conduzidas nas organizações e na sua vida, vamos utilizar algumas das principais ideias do modelo do Dr. Adizes, que estão contidas no primeiro capítulo do seu livro.
Iniciaremos mudando a forma como nós compreendemos o que é “gerenciar”. Isso é fundamental para alterar a maneira como lidamos com as mudanças em nosso dia a dia, seja no âmbito pessoal ou profissional.
O que significa gerenciar?
Apesar de parecer uma resposta fácil, não é. E isso ocorre por um simples motivo: não existe um entendimento de que esse processo, da forma como foi propagado e ensinado nas escolas de negócio dos EUA, seja universal.
Além disso, também não há uma tradução literal para gerenciar. Na verdade, palavras como dirigir, liderar ou administrar costumam ser usadas como substitutas.
Mas então, quais sinônimos são usados para gerenciar?
Em uma pesquisa rápida no dicionário, encontrei as seguintes palavras como sinônimos de gerenciar: superintender, governar, conduzir, administrar, chefiar, comandar, controlar, coordenar, dirigir, gerenciar, orientar, reger, regular.
No entanto, é interessante notar que não encontrei palavras como liderar ou motivar. Todavia, existe uma razão para isso: todas as palavras citadas acima são processos de mão única. A pessoa que gerencia diz à pessoa gerenciada o que fazer, certo?
É por isso que dizemos que o gerente é o cabeça do departamento, o supervisor (visão superior). Ora, se partimos do pressuposto que ele é superior, então quem está abaixo só pode ser inferior.
Mas então, gerenciar é manipular?
Infelizmente, da forma como o processo gerencial é ensinado e praticado na maioria das organizações, acaba se aproximando muito da manipulação. Mesmo se utilizarmos os sinônimos “motivar” ou “liderar”, eles não redimem o processo gerencial da sua aparente conotação hierárquica, de mão única.
Afinal, quando alguém (gerente) está liderando e motivando, supõe-se que ele saiba o que quer e, então, seu grande desafio é encontrar uma forma de liderar e motivar seu time para fazer aquilo que ele quer. Como disse, esse processo se aproxima muito do que entendemos como manipulação.
Gerenciar, uma visão funcional!
Para compreender o papel da gerência e termos um entendimento universal que se aplique em todos os contextos, quer estejamos gerenciando a nós mesmos, nossa família, uma empresa, uma ONG ou uma sociedade, precisamos, antes de tudo, compreender por que é necessário gerenciar!
Bem, todos concordamos que as mudanças são constantes. É algo que vem acontecendo desde o início dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente. Eu e você estamos mudando neste exato minuto.
Veja, por exemplo, a sequência abaixo:
- A mudança veio para ficar…
- Quando as mudanças surgem, elas criam problemas!
- Os problemas, por sua vez, exigem soluções!
Sim, esta é uma realidade muito simples! Mas, há uma questão adicional que deve ser inserida nesse esquema:
- As soluções criam mais mudanças;
- Essas mudanças criam mais problemas…
- Então, e as mudanças vieram para ficar, os problemas também estão para ficar!
Portanto, quanto maior a quantidade e a velocidade das mudanças, maior a quantidade e a complexidade dos problemas que teremos.
Importante lembrar que não devemos esperar resolver permanentemente todos os nossos problemas, pois, quando um conjunto de problemas é resolvido, surge uma nova geração deles.
Somente deixaremos de encontrar problemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando não estivermos vivos.
Portanto, viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores. Essa é a finalidade de quem está gerenciando, liderando, governando, conduzindo uma família: resolver problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã.
Como gerenciar e conduzir as mudanças?
O gerenciamento de mudanças envolve dois processos: decidir e implementar! Completando as figuras anteriores, nosso diagrama fica assim:
Esse processo descrito acima é isento de valores e pode ser aplicado para gerenciar qualquer coisa: uma igreja, um time de futebol, uma área de uma empresa, uma família, um país, enfim, ele aplica-se a tudo!
Vimos que ambos os fatores (decidir e implementar) são necessários para um bom gerenciamento. Sempre que houver mudanças, você precisará tomar decisões e implementá-las.
Embora tomar uma decisão seja necessário, não é suficiente: é preciso implementá-la. Nós vimos, na primeira parte deste artigo, o quanto as empresas sofrem para gerenciar suas mudanças, pois possuem uma taxa muito baixa de implementação de seus planos de mudança.
Enfim, para gerenciar bem, você precisa tomar boas decisões e implementá-las de forma eficiente. Se você tomar más decisões e implementá-las bem, ou se tomar boas decisões e implementá-las mal, você não estará gerenciando bem!
Então, a qualidade da decisão assegura que ela será implementada?
Bem, olhando nossa vida pessoal, quantas decisões já tomamos que não implementamos? O fato de preparar uma lista de atividades não significa que irá implementá-las. Quantos de seus hábitos prejudiciais você já decidiu mudar, mas continua reproduzindo-os até hoje, da mesma maneira?
Isso que vale pra você, serve também para todas as organizações. Quantas delas já decidiram entrar em novos mercados, criar novos serviços, mudar a cultura e não conseguiram implementar essas decisões?
O grande desafio da gestão de mudanças é que a qualidade da decisão não pode prever, nem assegurar a probabilidade de sua implementação.
Por que é tão difícil gerenciar (tomar boas decisões e implementá-las)?
Porque, como diz o prof. Adizes, os dois processos são incompatíveis! Ou seja, se adotarmos as mesmas regras utilizadas para tomar boas decisões no processo de implementação, dificilmente teremos sucesso.
O mesmo ocorre se utilizarmos as regras da implementação eficaz para a tomada de decisões. Nos dois casos termos insucesso.
Vamos entender melhor na prática:
Imagine que estamos desejando tomar boas decisões. Qual seria o melhor sistema para adotarmos? Ora, o sistema participativo, pois favorece a discussão aberta, dá oportunidade a todos de opinarem e assegura a liberdade de expressão. Damos o nome desse sistema de democracia!
Depois da decisão tomada com a participação de todos os envolvidos, se quisermos implementar essa decisão rapidamente, optando pelo sistema participativo, não seremos bem-sucedidos, pois, para uma rápida implementação, necessitamos de um sistema com regras mais rígidas, mais próximo do comando-controle.
Por que pessoas e organizações não agem assim?
Porque, apesar de ser um sistema lógico e até certo ponto, simples, pessoas e organizações invertem o processo: são ditatoriais na tomada de decisões e democráticas na implementação.
Por exemplo, algumas pessoas que são democráticas na tomada de decisões, continuam sendo durante a implementação.
Por outro lado, pessoas rígidas que executam implementações eficientes atuam da mesma forma, com suas mentes fechadas durante o processo de tomada de decisões, sendo difícil argumentar com elas, pois seu forte não é ouvir. Assim, acabam tomando decisões baseadas em informações inadequadas e tendenciosas.
Qual o segredo para termos sucesso na gestão?
O segredo é o que o Dr. Adizes chama de “DEMOCRADURA”! Quer dizer que para tomarmos boas decisões, precisamos operar de forma democrática conosco e com as demais pessoas, termos uma mente aberta, com uma atitude de RESPEITO. Depois, após a tomada de decisão, é necessário sermos “ditatoriais” na implementação.
Ou seja:
- Precisamos ter força de vontade para levar a decisão a cabo;
- Precisamos nos comprometer com a decisão e com as pessoas envolvidas no processo;
- Precisamos ter uma atitude de CONFIANÇA.
Leve o modelo Mastering Change para a sua empresa!
Quer gerenciar mudanças bem-sucedidas na sua organização, de uma vez por todas? Conte com a DNA de Vendas!
Com a nossa expertise, desenvolvemos um workshop exclusivo sobre o modelo Mastering Change, a fim de ensinar líderes e gestores a gerenciar mudanças, tomando boas decisões e implementando-as com eficácia.
Quer saber mais sobre? Entre em contato conosco!
