Vendas B2B: por que sua operação não cresce mesmo com mais esforço?

Durante muito tempo, organizamos as vendas B2B como uma sequência relativamente clara: prospectar, qualificar, apresentar, negociar e fechar.

Eu ainda considero o funil comercial indispensável para a gestão. Mas, quando observo como as empresas compram hoje, percebo que ele conta apenas uma parte da história.

A equipe acompanha uma oportunidade avançando no CRM. Do outro lado, o cliente volta a discutir o problema, calcula riscos, consulta outras áreas e tenta construir consenso sobre o investimento.

Parece apenas uma venda mais demorada? Nem sempre.

Em The Challenger Customer, os autores apresentam uma mudança que ajuda a entender esse cenário: em vendas complexas, explicar bem a solução e conquistar a confiança de um contato pode não ser suficiente.

O cliente também precisa alinhar diferentes pessoas sobre o problema, a prioridade e o caminho a seguir. E é justamente aí que a atuação comercial ganha uma responsabilidade maior. 

Ou seja, compreender como a empresa compra, envolver os participantes certos e ajudar a construir uma visão comum sobre a mudança.

Essa ideia foi apresentada em 2015, mas a jornada continuou ganhando complexidade. 

Na pesquisa Global B2B Pulse 2026, da McKinsey, quase 4 mil decisores relataram utilizar, em média, dez canais durante o processo de compra. Informações inconsistentes entre equipes também apareceram como a principal razão para trocar de fornecedor.

Quando eu relaciono essas duas leituras, chego a uma conclusão importante: a empresa pode acompanhar um único funil, enquanto o cliente atravessa várias decisões ao mesmo tempo.

Ele avalia a solução, mas também precisa justificar orçamento, reduzir riscos, envolver outras áreas e defender internamente a mudança. Se a operação comercial não acompanha essas decisões, mais atividades podem gerar movimento sem produzir crescimento.

Então, como vender mais em um cenário no qual convencer um contato já não é suficiente?

Neste artigo, vou analisar o que mudou nas vendas B2B, quais tendências estão redefinindo a jornada e como identificar onde sua operação está perdendo força.

Vendas B2B: o que mudou na forma de comprar e vender?

Se o cliente ainda seguisse uma sequência previsível, bastaria organizar o processo comercial e acompanhar cada etapa.

Só que a jornada deixou de funcionar dessa forma.

Hoje, o comprador pesquisa fornecedores, consulta conteúdos, conversa com outras áreas e testa diferentes caminhos antes de procurar Vendas. Em alguns casos, essa avaliação continua mesmo depois da primeira reunião.

O que mudou, então? Não foi apenas o número de canais. Mudaram também as expectativas, as pessoas envolvidas e a forma como as decisões acontecem.

O comprador chega mais informado à conversa

A equipe comercial já não controla, sozinha, o início da jornada.

Sites, mecanismos de busca, conteúdos, redes sociais e ferramentas de inteligência artificial ajudam o cliente a formar uma opinião antes do contato com uma pessoa vendedora.

A pesquisa da McKinsey que eu citei na introdução mostra que a inteligência artificial generativa já aparece entre os cinco principais canais usados para descobrir e avaliar fornecedores.

Quando observo essa mudança, penso imediatamente no papel de Vendas.

Se o cliente já encontrou informações básicas, a conversa comercial não pode apenas repetir o site ou apresentar funcionalidades. A equipe precisa ajudar a interpretar o cenário, relacionar a solução ao negócio e organizar a decisão.

Em outras palavras, o acesso à informação aumentou, mas isso não tornou a compra necessariamente mais simples.

A decisão acontece em vários canais

Os decisores ouvidos pela McKinsey relataram utilizar, em média, dez canais ao longo da jornada B2B. 

Coisa demais para competir, não?

Pense comigo: o cliente pode conhecer a empresa por um conteúdo, visitar o site, participar de um evento e conversar com Vendas. Depois, ele ainda compartilha a proposta com outras áreas.

Para a empresa, esses pontos podem pertencer a equipes diferentes. Para o comprador, todos fazem parte da mesma experiência.

É por isso que informações inconsistentes entre áreas aparecem na pesquisa como a principal razão para trocar de fornecedor. Esse dado me chama atenção porque revela algo importante: o cliente percebe quando a operação não está conectada.

Ele percebe quando Marketing promete uma coisa e Vendas apresenta outra. Também percebe quando precisa repetir informações ou recebe respostas diferentes para a mesma pergunta.

Mais pessoas participam da decisão

Já em The Challenger Customer, os autores mostram que o desafio das vendas complexas não está apenas no número de envolvidos. Ele também aparece na diversidade de prioridades, riscos e perspectivas dentro da empresa compradora.

Finanças pode observar retorno e orçamento. Tecnologia avalia segurança e integração. Jurídico considera riscos contratuais. A área usuária quer resolver o problema sem aumentar a complexidade.

Nenhuma dessas preocupações está necessariamente errada. O desafio é construir uma decisão que faça sentido para o grupo.

Por isso, conquistar uma pessoa interessada não garante que a oportunidade avançará. A equipe precisa entender quem participa, o que cada área protege e como a mudança será defendida internamente.

A tecnologia elevou a expectativa, mas não substituiu a confiança

A digitalização também tornou a pesquisa mais rápida e ampliou as possibilidades de autosserviço. 

Porém, a McKinsey também mostra que a dificuldade de acessar pessoas com conhecimento aparece entre os principais motivos para trocar de fornecedor.

Quanto mais informação está disponível, maior se torna o valor de alguém capaz de interpretar, contextualizar e orientar. A tecnologia responde perguntas; a venda consultiva ajuda o cliente a tomar uma decisão.

Portanto, vender mais no B2B não significa escolher entre relacionamento e tecnologia. Significa conectar relacionamento e tecnologia dentro de uma jornada coerente.

Essas tendências mudaram a forma de comprar. Agora, precisamos entender por que algumas operações continuam aumentando atividades sem acompanhar essa transformação.

Como vender mais no B2B sem apenas aumentar o esforço?

Se o cliente pesquisa mais, envolve outras pessoas e percorre diferentes canais, a operação comercial também precisa evoluir.

Quando penso em como vender mais nesse cenário, coloco três perguntas na mesa:

• Estamos atraindo as empresas certas?
• As boas oportunidades conseguem avançar?
• A operação consegue repetir aquilo que funciona?

Essas perguntas parecem simples. Porém, cada uma aponta para um tipo diferente de decisão comercial.

Estamos atraindo as empresas certas?

Eu começaria observando a entrada do funil.

Uma operação pode gerar muitas reuniões e ainda conversar pouco com o mercado que decidiu priorizar. Nesse caso, o volume ocupa a equipe, mas contribui pouco para o crescimento.

Alguns pontos ajudam nessa análise:

• Quantas oportunidades correspondem ao perfil de cliente ideal;
• Quais segmentos geram maior conversão e receita;
• Quais canais trazem oportunidades com maior aderência;
• Quanto do pipeline depende de poucas contas ou indicações.

Quando existe pouca entrada qualificada, ampliar a geração de oportunidades pode ser o próximo passo.

As boas oportunidades conseguem avançar?

Depois, eu acompanharia o que acontece com as oportunidades aderentes.

Elas avançam depois da primeira conversa? Os envolvidos na decisão aparecem durante a jornada? As propostas possuem uma próxima ação combinada?

Eu procuraria sinais como:

• Oportunidades paradas por longos períodos;
• Propostas enviadas antes da construção de valor;
• Decisores envolvidos somente no final;
• Etapas avançadas sem critérios consistentes;
• Informações perdidas entre pré-vendas e Vendas.

Aqui, o próprio pipeline começa a mostrar onde a operação perde força.

A operação consegue repetir aquilo que funciona?

Esse ponto costuma ganhar importância quando a empresa cresce.

A Valor Investimentos, por exemplo, passou de uma unidade para oito e cresceu de cerca de 12 para 400 colaboradores. O desafio era preservar a forma de vender enquanto novas pessoas entravam na equipe.

A estruturação dos processos e do playbook comercial ajudou a tornar o desenvolvimento dos assessores escalável. Depois do projeto, a empresa relatou um crescimento entre 20% e 30% na produtividade comercial.

Quando observo esse caso, vejo uma pergunta essencial para qualquer liderança: o resultado depende de um processo replicável ou do conhecimento concentrado em algumas pessoas?

Para avaliar essa capacidade, eu analisaria:

• Se os critérios comerciais são compreendidos pela equipe;
• Se as boas práticas aparecem no processo e no playbook;
• Se a liderança acompanha a execução com consistência;
• Se novas pessoas conseguem aprender e aplicar o método;
• Se o CRM registra informações úteis para a gestão.

Em algumas operações, o crescimento virá de mais oportunidades. Em outras, dependerá de qualificação, condução ou capacidade de execução em escala.

Por isso, eu começaria localizando qual dessas três perguntas ainda não possui uma resposta convincente. É ali que a liderança encontrará os primeiros sinais do que precisa corrigir.

Quais sinais mostram que sua operação de vendas B2B não está evoluindo?

A McKinsey encontrou uma diferença importante entre os grupos analisados. Entre as empresas líderes, 90% relataram melhora na efetividade comercial. Nas organizações de menor desempenho, o percentual foi de 55%.

Quando observo esse contraste, penso na capacidade de transformar estratégia, tecnologia e dados em uma execução comercial cada vez melhor.

Uma operação pode crescer em ferramentas, canais e atividades enquanto mantém os mesmos problemas de condução.

Como essa dificuldade aparece no dia a dia?

Sinal observado	O que eu investigaria
O pipeline aumenta, mas o forecast muda toda semana	Quais evidências sustentam a probabilidade e a data de fechamento?
As reuniões crescem, mas poucas viram oportunidades	Os contatos possuem aderência, problema relevante e intenção de avançar?
O ciclo comercial fica mais longo	Em quais etapas os negócios param e quais decisões ainda faltam?
As propostas aumentam, mas os fechamentos não acompanham	Quanto foi construído com o cliente antes do envio da proposta?
A receita depende de poucas pessoas ou contas	A equipe consegue repetir as práticas que produzem os melhores resultados?
O CRM possui dados, mas a gestão continua baseada em percepção	As informações registradas ajudam a decidir ou apenas documentam atividades?

Eu não tomaria nenhuma dessas situações como causa definitiva.

Um ciclo maior pode acompanhar contratos mais complexos. A concentração de receita pode refletir uma escolha estratégica. O forecast pode oscilar por mudanças reais no mercado.

Por isso, eu procuraria padrões.

Quando oportunidades sem próximos passos, propostas antecipadas e previsões frágeis aparecem juntas, a operação começa a indicar onde perde consistência.

A pesquisa da McKinsey ajuda a ampliar essa leitura. As empresas líderes aparecem mais avançadas em personalização individual, adoção de inteligência artificial e definição de responsabilidade comercial.

Para mim, essas capacidades ganham valor quando ajudam a equipe a:

• Reconhecer melhor as oportunidades prioritárias;
• Personalizar a abordagem com informações relevantes;
• Identificar riscos antes das etapas finais;
• Definir responsáveis e próximos passos;
• Aprender com ganhos e perdas.

A pergunta seguinte surge naturalmente: como sair desses sinais e localizar o problema dentro da operação?

Como descobrir onde sua operação está perdendo vendas?

E aqui eu chego ao motivo que provavelmente trouxe muitos de vocês até este artigo: encontrar uma solução.

Só que a solução depende de um diagnóstico confiável (chamada nada indireta para você falar com um especialista da DNA). Quando os dados estão incompletos ou a análise começa pela causa errada, a empresa pode investir tempo justamente onde pouco mudará.

Eu organizaria essa investigação em quatro etapas.

Comece pelo resultado que mudou

Primeiro, transforme a preocupação em um problema específico.

Em vez de partir apenas de “precisamos vender mais”, procure identificar o que aconteceu:

• A conversão caiu em alguma etapa;
• O ciclo comercial aumentou;
• O ticket médio diminuiu;
• O forecast perdeu precisão;
• Os descontos ficaram mais frequentes;
• O volume de oportunidades qualificadas recuou.

Essa clareza direciona as próximas perguntas. Afinal, cada mudança pode nascer em uma parte diferente da operação.

Confirme a qualidade dos dados comerciais

Aqui eu faria uma pausa importante: o diagnóstico será tão confiável quanto os dados usados para construí-lo.

Se o CRM possui etapas desatualizadas, campos vazios e motivos de perda genéricos, a liderança começa a análise com uma visão distorcida.

Por isso, eu verificaria:

• Se as etapas representam o avanço real das oportunidades;
• Se origem, segmento e perfil estão preenchidos;
• Se os próximos passos possuem data e responsável;
• Se os envolvidos na decisão aparecem no histórico;
• Se os motivos de perda explicam o que aconteceu;
• Se toda a equipe utiliza os mesmos critérios.

A pesquisa da McKinsey também mostra que as organizações líderes constroem perfis atualizados ao integrar dados comerciais, comportamentais e transacionais. Esses dados orientam as ações da equipe e a personalização da jornada.

Quando penso nessa recomendação, chego a uma conclusão prática: dados consistentes ajudam a liderança a fazer perguntas melhores. 

No fim, a qualidade de dados importa, e muito.

Volte às oportunidades reais

Depois, eu selecionaria negócios ganhos, perdidos e parados.

É nesse momento que os números ganham contexto. Eu procuraria entender:

• Como o problema do cliente foi explorado;
• Quais pessoas participaram da decisão;
• Quando orçamento, prioridade e prazo foram discutidos;
• Em qual momento a negociação perdeu ritmo;
• O que aparece com frequência nas oportunidades ganhas.

Uma perda registrada como “preço” pode esconder uma proposta enviada antes da construção de valor. Um negócio “adiado” pode revelar dificuldades para envolver as áreas necessárias.

O CRM registra o desfecho. A análise da oportunidade ajuda a compreender como ele foi produzido.

Escolha a primeira correção

Ao final, eu esperaria três respostas:

• Onde a operação perde força;
• Qual comportamento se repete nesse ponto;
• Qual mudança merece ser testada primeiro.

Pode ser necessário revisar a qualificação, envolver decisores mais cedo ou melhorar a passagem entre pré-vendas e Vendas.

Eu começaria por uma prioridade, com responsável, prazo e indicador de acompanhamento. Assim, a liderança consegue observar o efeito da mudança antes de abrir novas frentes.

Esse cuidado também evita que a empresa altere a meta para compensar um problema que ainda não compreendeu.

O que diferencia as operações de vendas B2B que conseguem crescer?

Depois de diagnosticar a operação, eu gosto de olhar para quem está conseguindo avançar no mesmo mercado.

A pesquisa da McKinsey mostra três diferenças entre as empresas líderes e aquelas com menor desempenho:

Capacidade comercial	Empresas líderes	Empresas de menor desempenho
Personalização individual	20%	5%
Adoção de inteligência artificial generativa	44%	22%
Maior participação de Vendas na liderança das ações de ABM	43%	31%

Quando observo esses números, eu teria cuidado em tirar uma conclusão rápida. Eles não indicam que uma ferramenta ou metodologia garante crescimento.

O que me chama atenção é a profundidade da aplicação.

Personalização baseada em contexto

Mais de 90% das empresas pesquisadas já afirmam personalizar conteúdos. A diferença aparece quando a abordagem considera histórico, comportamento, momento da conta e próxima ação recomendada. 

Na prática, isso exige dados confiáveis e capacidade de transformar informação em uma conversa relevante.

Inteligência artificial dentro do fluxo comercial

As empresas líderes aparecem mais avançadas na adoção de IA. Porém, a pesquisa destaca seu uso dentro dos processos, conectado a metas de receita, eficiência e experiência do cliente.

Eu perguntaria: a IA participa da rotina comercial ou permanece restrita a testes e tarefas isoladas?

Responsabilidade clara sobre as contas

A pesquisa também associa melhores resultados a uma participação mais clara de Vendas na condução das estratégias de contas.

Marketing continua essencial. A diferença aparece quando prioridades, responsáveis e resultados esperados estão definidos.

Para mim, os três pontos convergem na mesma direção: a operação cresce quando dados, tecnologia e responsabilidade comercial ajudam a equipe a executar melhor.

Quando tecnologia e inteligência artificial ajudam em vendas B2B?

Se você me perguntar quando tecnologia e IA ajudam, minha resposta é simples: quando transformam dados e conversas em evidências para a gestão comercial.

Na prática, esse apoio pode acontecer em cinco frentes:

1. Governança de dados: padronizar etapas, campos, motivos de perda e critérios comerciais;
2. Alertas operacionais: identificar negócios parados, etapas vencidas e próximos passos ausentes;
3. Análise de conversas: reconhecer padrões de perguntas, objeções, participantes, riscos e construção de valor;
4. Previsão comercial: combinar histórico e evidências para aumentar a precisão do forecast;
5. Desenvolvimento da equipe: direcionar feedbacks, coaching e capacitações a partir das interações reais.

Em muitas empresas, a área de Sales Operations organiza essa governança, conectando processo, dados, tecnologia e gestão. 

É exatamente nesse ponto que a SalesMeet, plataforma de inteligência comercial da DNA de Vendas, ganha espaço no diagnóstico.

A ferramenta analisa conversas realizadas em reuniões, ligações, WhatsApp e outros canais. A partir delas, identifica objeções, riscos, argumentos, participantes e próximos passos da negociação. Essas informações também podem alimentar o CRM e os painéis da liderança.

Quando observo essa aplicação, penso principalmente em visibilidade.

O gestor consegue comparar o que acontece nas oportunidades ganhas, perdidas e paradas. Também pode reconhecer lacunas de competência e direcionar o coaching com base no comportamento real da equipe.

A tecnologia amplia a capacidade de enxergar a operação. Com informações consistentes, a liderança consegue agir mais cedo e acompanhar se a correção produziu resultado.

Para mim, esse é o ponto central: vender mais exige compreender como as oportunidades avançam, onde perdem força e quais decisões podem mudar esse caminho. 

O que mais você precisa saber sobre vendas B2B?

Depois de olhar para jornada, pipeline, dados e tecnologia, algumas dúvidas costumam permanecer. Eu responderia assim:

Como preparar sua operação de vendas B2B para o próximo ciclo?

The Challenger Customer trouxe uma provocação que atravessou este artigo: vender também exige compreender como o cliente constrói uma decisão internamente.

Anos depois, a pesquisa da McKinsey reforça outro ponto importante: dados, tecnologia e gestão geram mais valor quando funcionam dentro da mesma operação comercial.

Quando junto essas duas leituras, volto à pergunta central: sua liderança consegue explicar onde as boas oportunidades perdem força?

Eu responderia isso antes de recalcular metas, aumentar cobranças ou adicionar novas ferramentas. Afinal, uma meta revisada continuará dependendo da capacidade da operação para alcançá-la.

Para apoiar essa análise, a DNA de Vendas preparou o material Segundo semestre de vendas B2B: o que revisar antes de recalcular a meta.

Nele, você poderá revisar:

• Os sinais que merecem atenção no pipeline;
• Os dados necessários para sustentar o diagnóstico;
• As prioridades capazes de direcionar o próximo ciclo comercial.

A meta do próximo ciclo pode até ser maior. A pergunta é se a sua operação está preparada para sustentá-la.

Diagnostique o que está impedindo sua operação de alcançar a meta.